Meilenstein #04: Vier Optionen für eine profitabilitätsstarke Geschäftspositionierung

Es gibt eine Positionierung für das Leistungsangebot eines Unternehmens im Markt, die auf den ersten Blick vernünftig klingt und im Geschäftsalltag nur zu gerne verwendet wird, sich jedoch in der Leistungsrechnung brutal rächt: ein bisschen günstiger als die Marken, ein bisschen besser als die Billiganbieter. Die goldene Mitte. Porter hat dafür einen weniger schmeichelhaften Namen gefunden – Stuck in the Middle – und die Zahlen geben ihm recht.

Meilenstein #04 beantwortet die Frage, die vor jeder Unternehmensentscheidung steht:

Mit mit welchen Produkten mit welchem Positionierungs-/Leistungsprofil kann sich das Unternehmen im Markt gegenüber dem Wettbewerb verteidigungsfähig durchsetzen? Diese Frage entscheidet über das Engagements eines Unternehmens in einem Geschäftsfeld.

Auf Basis seiner Analyse der börsennotierten Unternehmen in den USA kommt Porter zu dem Ergebnis, dass im Sinne der Wertschöpfung das Leistungsangebot eines Geschäftsengagements mit klar erkennbarem Fokus auf die relevanten Zielgruppen und deren Nutzen zu positionieren ist. Für eine methodisch saubere Positionierung schlägt Porter zwei Dimensionen mit jeweils zwei Optionen vor: ‚Angebot’ und ‚Nachfrage’, jeweils verbunden mit der Möglichkeit, entweder einen breiten Markt zu bedienen (Generalist) oder als Nischenanbieter zu agieren (Specialist).  Porter’s Logik führt zu vier potenziellen Positionierungsprofilen:

•          Angebotsorientierte Positionierungsoptionen (Supply Side): 

         Tiefpreisanbieter (Kostenführerschaft), Differenzierung (Marke)

•          Nachfrageorientierte Positionierungsoptionen (Demand Side): 

         Generalist (breite Marktabdeckung), Spezialist (Nischenanbieter)

Unternehmen mit einer diffusen Positionierung (Stuck in the Middle) realisieren weder die erforderlichen Kostenvorteile, um gegen Niedrigpreisanbieter konkurrieren zu können, noch liefern sie überlegenen Kunden-Mehrwert, um gegen Marken zu bestehen. Die Profitabilität diffus aufgestellter Unternehmen ist rund 25 % geringer als die fokussierter Wettbewerber.

Die Intensität des heutigen globalen Verdrängungswettbewerb macht die Mobilisierung der preis- und kostengetriebenen Wertschöpfungspotenziale des Unternehmens gleichzeitig erforderlich. Hieraus folgt für die Angebotsseite die folgende strategische Maßgabe:

•          Tiefpreisanbieter: Kostenminimierung bei bestmöglicher Wettbewerbsdifferenzierung

•          Markenanbieter: Maximale mehrwerttragende Differenzierung bei bestmöglicher Kostenstruktur

Vier strategische Grundsatzfragen unterliegen einem Positionierungsprozesses:

1.        Welche Zielgruppen werden mit welcher Angebotsleistung in welchem Preissegment adressiert?

2.        Welche spezifischen Kundenbedürfnisse werden in besonderer Weise abgedeckt?

3.        Welcher spezifische USP schafft nachhaltige Kaufpräferenzen auf der Kundenseite?

4.        Wie eigenständig und verteidigungsfähig ist die Wettbewerbsposition gegenüber den derzeitigen und potenziell zu erwartenden Konkurrenten?

Die Antworten reflektieren die grundsätzliche Erfolgsfähigkeit eines unternehmerischen Engagements in einem Geschäftsfeld. Sie sind das Ergebnis des Abgleichs der Markt- und Wettbewerbsbedingungen mit den Stärken und Fähigkeiten des Unternehmens unter besonderer Würdigung der Geschäftserwartungen von Anteilseignern, Kapitalgebern und Management.

Weitere thematische Vertiefung sowie Praxisbeispiele in meinem Buch

Internationaler Markterfolg -Wachstum im globalen Wettbewerb-.

Frank Gebert — www.frankgebert.de

Die Grafik: zwei Achsen, vier Felder

Das Schaubild zeigt die Positionierungsmatrix der Generic Strategies. Zwei Achsen spannen sie auf:

•          Strategic Strength (Supply Side) – die Angebotsseite mit den Ausprägungen Low cost competency und Uniqueness competency.

•          Strategic Scope (Demand Side) – die Nachfrageseite mit den Ausprägungen Broad target und Narrow target.

Aus der Kombination entstehen vier Felder: Cost Leadership, Differentiation, Cost Segmentation und Focused Segmentation. Dazu die beiden Handlungsanweisungen, die im Schaubild als Ellipsen hervorgehoben sind: Minimum cost at best possible differentiation auf der Kostenseite und Maximum differentiation at best possible cost auf der Differenzierungsseite.

Porter geht davon aus, dass sich Wettbewerbsvorteile und damit eine überdurchschnittliche Profitabilität über genau zwei strategische Stärken realisieren lassen: Kostenführerschaft, also hohe Wertschöpfung durch Niedrigkosten, oder Differenzierung, also hohe Wertschöpfung durch ein Price-Premium aufgrund besonderen Kundenmehrwerts. Eine Vermischung beider Strategien sieht er aufgrund der Unterschiedlichkeit der Erfolgsfaktoren als sich prinzipiell ausschließend an.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.1, S. 31–32; Grafik nach Porter 2004, S. 12)

Die vier Optionen – und wie sie in der Praxis aussehen

1. Cost Leadership

Kennzeichen ist der Gewinn von Marktanteilen durch Preisführerschaft gegenüber der Konkurrenz, häufig angesiedelt in Niedrigpreissegmenten. Das Buch nennt als Beispiele Haier (Elektrohaushaltsgeräte), Ryanair (Fluglinie), Dacia (Automobile) und Walmart (Handel).

Zwei Bedingungen müssen erfüllt sein, damit daraus überdurchschnittliche Profitabilität wird:

•          Die Angebotsleistung muss eine mit dem durchschnittlichen Konkurrenzangebot vergleichbare Akzeptanz bei den Kunden finden. Sonst muss der Anbieter seine Preise überdurchschnittlich zurücknehmen – und nivelliert damit seinen eigenen Vorteil.

•          Der Wertschöpfungsprozess muss kostengünstiger realisiert werden als bei jedem anderen Wettbewerber. Treffen mehrere Anbieter mit vergleichbarer Niedrigkostenstruktur aufeinander, entsteht ein Verdrängungskampf, der mangels anderer Differenzierungsmerkmale ausschließlich über Preis und Konditionen geführt wird.

Praxis – Ryanair gegen British Airways: Erfolgreiche Low-Cost-Anbieter können trotz Niedrigpreisstrategie eine höhere Profitabilität erzielen als differenziert aufgestellte, höherpreisige Wettbewerber. Im Buch belegt der Vergleich der beiden Fluglinien diesen Punkt: British Airways weist eine Operating Margin von 7,35 % aus, Ryanair 22,7 % (Kumar 2006).

Die wesentlichen Erfolgshebel: Gewinn von Marktanteilen, Reduzierung aller operativ nicht erfolgstragenden Kosten, maximierte Ausschöpfung der bestehenden Ressourcen und Technologieeinsatz zur Kostenverminderung.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.2.1, S. 32–37)

2. Differentiation

Beispiele für erfolgreich differenzierte Unternehmen sind laut Buch Nike (Sportartikel), Apple (Digital Electronics), Mercedes (Automobile) und Rolex (Uhren). Diesen Unternehmen ist es über Jahrzehnte gelungen, in den Augen der Kunden eine besondere Wertigkeit aufzubauen – mit der Folge, dass sie eine Preisrealisierung von 30 % und mehr über vergleichbaren Wettbewerbsprodukten erzielen.

Bemerkenswert ist der Befund zur Wirkungsweise: Der emotionale Einfluss hat einen deutlich höheren Einfluss auf die Kaufentscheidung als die rein faktisch messbaren Parameter. Bei vergleichbaren faktischen Eigenschaften fällt die Kaufentscheidung für das emotional stärker wahrgenommene Produkt – selbst bei deutlich höherem Preis.

Damit daraus Profitabilität wird, gilt eine schlichte Bedingung: Das durch Differenzierung realisierbare Preispremium muss höher sein als der damit einhergehende zusätzliche Kostenaufwand.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.2.2, S. 37–45)

3. und 4. Cost Segmentation und Focused Segmentation

Die fokussierte Positionierung konzentriert das Geschäftsmodell auf ausgewählte Kundensegmente und erbringt maßgeschneiderte Leistungsangebote für deren spezifische Bedürfnisse. Entscheidend: Auch in der Nische muss das Geschäft in einer klaren Positionierung entweder als Kostenführer oder differenziert arbeiten. Die Nische ist kein drittes Modell, sondern eine Fokussierung der beiden ersten.

Das Buch ordnet vier Beispiele zu:

Low-Cost-Focus

•          Nach Zielgruppe – Flixbus: Tiefpreisbusreisen für bundesweite Städteverbindungen. Fokus auf sozial schwache Käuferschichten, spezifische Leistung: Niedrigpreisreisen.

•          Nach Geographie – Hawaiian Airlines: Tägliche Shuttle-Flüge zwischen den Hawaiianischen Inseln. Fokus auf lokale Transportverbindung, spezifische Leistung: kurz getaktete Fahrplanfrequenzen im Convenience-Format.

Differentiation-Focus

•          Nach Zielgruppe – Ferrari: Hochpreisige Luxus-Sportwagen. Fokus auf sozial wohlhabende Käuferschichten, spezifische Leistung: exklusives Auto mit Sportwagen- und Statuseffekt.

•          Nach Geographie – Orient Express: Hochpreisige Luxus-Zugreisen auf ausgewählten Routen. Fokus auf wohlhabende, genussorientierte Touristen, spezifische Leistung: Luxus-Reiseerlebnis mit Sightseeing- und Imageeffekt.

Damit eine Fokusstrategie trägt, müssen die Kundenbedürfnisse in der Nische gegenüber dem durchschnittlichen Gesamtmarkt Besonderheiten aufweisen, durch deren Bessererfüllung sich der Spezialist von breit aufgestellten Konkurrenten abgrenzen kann. Begünstigend wirken: ausreichende Segmentgröße bei Unterbesetzung durch den Wettbewerb, hohe Eintrittsbarrieren und die Tatsache, dass marktführende Unternehmen nicht in die Nische eintreten, weil deren Bedürfnisse mit ihrem Geschäftsmodell für den breiten Markt nicht kompatibel sind.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.2.3, S. 45–47)

Die teuerste Position: Stuck in the Middle

Unternehmen, deren Geschäftsmodell keine eindeutige Positionierung in einem der vier Strategiefelder erkennen lässt, ordnet Porter der Stuck in the Middle-Position zu. Sie haben weder Wettbewerbsvorteile durch eine Niedrigkostenstruktur, noch können sie sich über Differenzierung abgrenzen und dadurch erhöhte Preispunkte besetzen.

Praxis – Wettbewerbsanalyse der Küchenmöbelindustrie: Die im Buch dokumentierte Branchenanalyse zeigt den Effekt in Zahlen. Die als Differenzierungs- und Kostenführer positionierten Unternehmen erwirtschaften Umsatzrenditen von 15,1 % bzw. 26,2 %. Die im Preis- und Kostendurchschnitt positionierten Stuck-in-the-Middle-Wettbewerber erreichen 5,9 % bis 10,9 % – bis zu einer viermal geringeren Profitabilität. (Berechnungsbasis: operatives Ergebnis im Verhältnis zum Nettoumsatz; Quelle der Analyse: Baelchenstein Management, auf Basis vertraulicher Unternehmensdaten, repräsentiert über 30 % Marktanteil des deutschen Küchenmarktes.)

Die Folgen einer diffusen Aufstellung reichen weiter als die Marge:

•          Verminderte Finanzressourcen für die unternehmerische Weiterentwicklung – Marktbearbeitung, Innovation, neue Märkte, HR-Qualität, Organisation, Technologie.

•          Wirtschaftliche Engpässe im Verdrängungswettbewerb, weil die Verteidigungsfähigkeit fehlt: weder gegen Low-Cost-Konkurrenten im Preiskampf noch gegen die Markt- und Produktoffensive differenzierter Markenunternehmen.

Dass davon auch bekannte Namen nicht verschont bleiben, zeigt die Liste im Buch: Arcandor, Air Berlin, Lauda Air, Praktiker, Opel, Gerry Weber, Märklin, Thomas Cook. Sie sind mangels klarer Positionierung und/oder nicht ausreichender Erfüllung der für ihre Positionierung erforderlichen Schlüsselfaktoren gescheitert.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.3, S. 47–49)

Wie Unternehmen dort hineinrutschen

Niemand entscheidet sich für Stuck in the Middle. Man landet dort. Das Buch beschreibt diese „schleichende Entgleisung" als Muster in drei Phasen – und dieses Muster ist der eigentliche Praxiswert des Meilensteins, weil es früh erkennbar ist:

Phase 1 – Auslösende externe Faktoren. Absatzmenge und Preismarge geraten nachfrage- oder wettbewerbsgetrieben unter Druck. Markt- und inflationsbedingte Kostensteigerungen bei Material, Löhnen, Energie und Logistik lassen sich über Preiserhöhungen nicht kompensieren.

Phase 2 – Unternehmensstrategische Krisenreaktion. Aggressive Preispolitik, zunächst selektiv bei ausgesuchten Kunden und über einen kurzen Zeitraum. Parallel Kostenabbau in Einkauf, Personal, Marketing und Produktentwicklung. Der Ergebnisrückgang wird abgefedert – aber die Möglichkeit zur Weiterentwicklung von Sortimenten, Technologien und Marktbearbeitung wird zunehmend eingeschränkt.

Phase 3 – Erosion der ursprünglichen Positionierung. Die preisaggressive Strategie weitet sich aus: mehr Sonderaktionen, Preisabsenkungen bei schnell drehenden Produkten, Sonderboni für den Handel. Die Abhängigkeit von großen Absatzmittlern und der damit verbundene Margendruck steigen. Die Glaubwürdigkeit der ehemals als wertig angesehenen Markenpositionierung schwindet – und mit ihr Kundenloyalität, Wettbewerbsposition, Umsätze und Marktanteile.

Finales Ergebnis: Das Unternehmen ist innerhalb eines überschaubaren Zeitraums vom ehemaligen Premiumanbieter zum Stuck-in-the-Middle-Anbieter abgerutscht. Je nach Ausmaß der Entwicklungsaktivitäten kann die Existenz auf dem Spiel stehen.

Der Weg zurück ist teuer. Eine Repositionierung benötigt je nach Komplexität mindestens drei bis fünf Jahre, verlangt grundlegende Einschnitte in eine gewachsene Geschäftsstruktur und ist mit Umsatzeinbußen, außerordentlichen Kostenbelastungen und Ergebniseinbrüchen verbunden. Erfolgsentscheidend ist die Bereitschaft von Gesellschaftern, Banken und Mitarbeitern, diesen Weg mitzugehen.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.3, S. 49–51)

Die zeitgemäße Ergänzung: beide Hebel gleichzeitig

An einer Stelle geht das Buch über Porter hinaus – und das ist der Punkt, an dem der Meilenstein für die heutige Praxis anschlussfähig wird.

Porters Ausschließlichkeit von Low Cost oder Differentiation wird in der Literatur durchaus bestritten; dort wird häufig argumentiert, hybrid positionierte Unternehmen seien erfolgreicher. Die Einschätzung im Buch ist differenziert:

Globale digitale Marktplätze ermöglichen preisaggressiven Anbietern aus Niedriglohnländern den weltweiten Verkauf ebenso wie Unternehmen aus reifen Industrieländern. Anzahl und Leistungsstärke der Konkurrenz sind kaum vorhersehbar. Es entsteht ein emergenter Preis-Leistungs-Wettbewerb, der es keinem Unternehmen erlaubt, auf Wettbewerbsvorteile zu verzichten.

Daraus folgen zwei Aussagen, die sich nicht widersprechen:

1.        Eine eindeutige und eigenständige Positionierung bleibt unerlässlich. Porters Vier-Felder-Matrix liefert dafür ein gutes Ordnungssystem.

2.        Gleichzeitig darf kein Unternehmen auf eine Option der Wertschöpfung verzichten – unabhängig davon, ob es im Niedrigpreissegment oder im differenzierten Markt positioniert ist.

Das Positionierungssegment gibt dabei lediglich die Priorität vor:

•          Im Low-Cost-Segment ist der primäre Erfolgsfaktor der Preis. Kostenführerschaft hat oberste Priorität. Unter diesem Primat gilt es zusätzlich, sich so stark wie möglich vom Wettbewerb abzugrenzen, um Mehrwertattraktivität wahrnehmbar zu machen.

•          Im Segment Differentiation ist die höchstmögliche Preismarge bei maximaler Marktausschöpfung das oberste Ziel. Je besser es dabei gelingt, die Kostenstruktur zu optimieren, desto größer die Wertschöpfung.

Zusammengefasst in der Formel des Meilensteins: Minimum cost at best possible differentiation – maximum differentiation at best possible cost.

(Gebert 2023, Kap. 4.2.4, S. 51–55)

Drei Fragen für Ihr eigenes Geschäft

1.        Der Feldtest: In welchem der vier Felder steht Ihr Geschäft – Cost Leadership, Differentiation, Cost Segmentation oder Focused Segmentation? Und würden Ihre Kunden dieselbe Antwort geben wie Ihre Geschäftsleitung?

2.        Der Erosionstest: Erkennen Sie bei sich Elemente aus Phase 1 oder 2 – steigende Sonderaktionen, wachsende Abhängigkeit von wenigen Großkunden, verschobene Produktentwicklung? Das sind die Frühindikatoren, nicht die Marge des laufenden Jahres.

3.        Der Zweithebel-Test: Wenn Sie differenziert positioniert sind – wann haben Sie zuletzt systematisch an der Kostenstruktur gearbeitet? Wenn Sie Kostenführer sind – woran erkennt Ihr Kunde, dass Sie mehr sind als billig?

Konklusio

Die Entscheidung über die Positionierung eines Geschäftes ist von grundlegender Bedeutung für den Markterfolg. Sie gibt die Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette vor, bildet zum Markt hin das Orientierungssystem für Vertrieb und Marketing und prägt die Wahrnehmung des Unternehmens durch die potenziellen Kunden. Im Negativfall ist sie kaum ohne nennenswerte Irritationen am Markt zu korrigieren.

Vier Felder stehen zur Wahl, und die Wahl ist ernst gemeint: Wer sich in keinem davon eindeutig einrichtet, arbeitet entweder zu teuer oder ist austauschbar – und in beiden Fällen angreifbar. Rund 25 % geringere Profitabilität ist dabei der Durchschnittswert; die Küchenmöbelanalyse im Buch zeigt Spreizungen bis zum Vierfachen.

Der eigentliche Auftrag des Meilensteins steckt aber nicht in der Wahl des Feldes, sondern darin, was danach passiert: Das gewählte Feld bestimmt die Priorität, nicht den Verzicht. Der globale Verdrängungswettbewerb verlangt die gleichzeitige Mobilisierung aller Wertschöpfungspotenziale – auf der Kosten- wie auf der Preisseite.

Weiterführend

Alle Meilensteine zum Markterfolg finden Sie gesammelt auf einen Blick auf meiner Homepage: ➔ www.frankgebert.de/meilensteine

Jeder Meilenstein steht dort zusätzlich als PDF zum Download bereit. Zu jedem Meilenstein gibt es außerdem einen kostenpflichtigen Selbstlernkurs, mit dem Sie die Inhalte strukturiert vertiefen und direkt auf Ihr eigenes Geschäft anwenden können. Alle bisher erschienenen Meilensteine lassen sich auch gebündelt als Selbstlernkurs herunterladen. Die Selbstlernkurse finden Sie unter www.frankgebert.de/selbstglernkurse-markterfolg.

Meilenstein #4 im Überblick: www.frankgebert.de/news/meilenstein4

Quellen

•          Meilenstein #4 – Playbook-Folie „4 Optionen für eine profitabilitätsstarke Geschäftspositionierung", Prof. Dr. Frank Gebert.

•          Gebert, F.: Internationaler Markterfolg – Wachstum im globalen Wettbewerb. Springer Gabler, Wiesbaden 2023, ISBN 978-3-658-39427-1. Kapitel 4 „Wettbewerbspositionierung“, S. 29–55. Im Einzelnen: Kap. 4.1 (S. 29–30), Kap. 4.2.1 (S. 31–32), Kap. 4.2.2.1 Cost Leadership (S. 32–37), Kap. 4.2.2.2 Differentiation (S. 37–45), Kap. 4.2.2.3 Focused Segmentation (S. 45–47), Kap. 4.2.3 „Stuck in the Middle” (S. 47–51), Kap. 4.2.4 Executive Summary (S. 51–55).

•          Abbildung 4.1 / Vorschaubild: Gebert, F., Internationaler Markterfolg, Wiesbaden 2023, S. 17 bzw. S. 32; eigene Darstellung nach Porter, M. E.: Competitive Strategy, New York, First Free Press Edition 2004, S. 12.

•          Küchenmöbel-Branchenanalyse (Abb. 4.7): Baelchenstein Management, Branchenanalyse auf Basis vertraulicher Unternehmensdaten, repräsentiert über 30 % Marktanteil des deutschen Küchenmarktes; zitiert in Gebert 2023, S. 48.

•          Ryanair / British Airways Operating Margin: Kumar 2006, zitiert in Gebert 2023, S. 33.

•          Stuck in the Middle: Porter, M. E., Competitive Strategy, 1980 bzw. 2004a, S. 21; zitiert in Gebert 2023, S. 31–32.

Das Buch ist erhältlich über link.springer.com, Amazon und den professionellen Buchhandel.

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Prof. Dr. Frank Gebert — www.frankgebert.de