Meilenstein #3: Fünf Kräfte entscheiden, wie attraktiv Ihr Geschäftsfeld wirklich ist

Staffel 1 – Strategische Geschäftsfundamente

Über kaum eine Frage wird in Unternehmen so viel Energie verwendet wie über die Frage, wie man im Markt besser wird. Über eine andere Frage wird erstaunlich selten nachgedacht: In welchem Markt lohnt sich das Bessersein überhaupt?

Dabei ist die Wahl des Geschäftsfelds die Entscheidung, die alle folgenden Entscheidungen einrahmt. Sie legt fest, welchen Chancen und Risiken sich ein Unternehmen aussetzt und wo es Kapital, Fähigkeiten und Managementaufmerksamkeit bindet. Meilenstein #1 hat die drei Treiber des Geschäftserfolgs benannt, Meilenstein #2 die konstitutiven Grundsatzentscheidungen adressiert, die ein Unternehmen im Sinne von Wertschöpfungsqualität tragfähig machen. Meilenstein #3 vertieft die erste davon, die Wahl des Geschäftsfeldes: Welche Kräfte bestimmen, wie viel Wertschöpfungspotenzial in einem Geschäftsfeld für ein Unternehmen tendenziell besteht?

Der Meilenstein

Meilenstein #3: 5 Schlüsselfaktoren als Determinanten der Geschäftstätigkeit

Die Entscheidung über das Geschäftsfeld einer Unternehmung definiert den Inhalt der Geschäftstätigkeit und ist damit von oberster Bedeutung. Sie erfordert ein tiefes Verständnis der derzeitigen und zu erwartenden Chancen- und Risikopotenziale des Marktes. Auf dieser Wissensbasis ist festzustellen, ob das Unternehmen mit seinen Fähigkeiten Wettbewerbsüberlegenheit in Differenzierung, Kundenmehrwert und Kosteneffizienz nachhaltig ausüben kann. Dazu ist eine systematische Markt- und Wettbewerbsanalyse des vorgesehenen Geschäftsfelds unbedingt notwendig.

Porter schlägt dafür mit den Five Forces ein Analysemodell vor, das die fünf wichtigsten geschäftsentscheidenden Determinanten des nahen Marktes adressiert:

• Wettbewerbsintensität

• Bedrohung durch neue Wettbewerber

• Bedrohung durch Substitutionsprodukte

• Verhandlungsmacht der Lieferanten

• Verhandlungsmacht der Kunden

Die Grafik: Wettbewerb im Zentrum

Das Five-Forces-Schaubild zeigt vier Kräfte, die auf den bestehenden Wettbewerb innerhalb einer Branche einwirken: Neue Anbieter, von oben kommend, Substitutionsprodukte, von unten beeinflussend, Lieferanten, von links und Kunden, von rechts einwirkend. Im Zentrum steht die Wettbewerbsintensität – und die Überschrift des Schaubilds fasst die Kernaussage zusammen:

Je weniger die fünf Kräfte einwirken, desto höher ist tendenziell die Profitabilität einer Branche. Der Wettbewerb ist dabei der entscheidende Risikofaktor.

Zwei Aussagen aus dem Meilenstein verdienen besondere Beachtung:

1. Die Bewertung der Kräfte in Summe gibt einen indikativen Eindruck des durchschnittlichen Wertschöpfungspotenzials eines Geschäftsfelds: Je stärker das gemeinsame Einflusspotenzial der Kräfte, desto niedriger das Profitabilitätsniveau – und umgekehrt.

2. Der mächtigste Einflussfaktor bestimmt die Branchenprofitabilität. Es kommt also nicht auf den Durchschnitt der fünf Kräfte an, sondern darauf, welche einzelne Kraft die Branche am stärksten prägt.

Die Analyse liefert damit mehr als eine Branchenbeschreibung. Sie ermöglicht auch die Einschätzung der Erfolgsfähigkeit des eigenen Unternehmens in diesem Kräftefeld.

Die fünf Kräfte – und was sie in der Praxis anrichten

Im Buch Internationaler Markterfolg beschreibt Frank Gebert jede der fünf Kräfte mit ihren Treibern und einem Erfahrungsbeispiel. Diese Beispiele machen den Mechanismus greifbar.

1. Verhandlungsmacht der Kunden

Kunden beeinflussen die Wertschöpfung über ihre Vorstellungen von Preis, Qualität, Sortiment, Service oder Liefergeschwindigkeit. Ihre Position ist umso stärker, je größer das Angebot gleichwertiger Produkte ist, je geringer die Wechselbarriere zu Alternativen und je größer das Nachfragevolumen eines einzelnen Kunden.

Praxis – deutsche Küchenmöbelindustrie: Einkaufsverbände vertreten über tausende von Händlern und verfügen über die Verhandlungsautorität für mehr als 70 Prozent des Handelsvolumens. Dieser gebündelten Nachfragemacht stehen auf Herstellerseite Überkapazitäten und weitgehende Austauschbarkeit der Angebote gegenüber. Die Folge: Preis- und Einkaufsdominanz des Handels bis über die Grenze der Wirtschaftlichkeit hinaus.

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Lieferanten wirken auf die Wertschöpfung, wenn sie Preise, Zahlungskonditionen, Standards oder Innovationsgeschwindigkeit in ihrem Sinne durchsetzen können. Das gelingt ihnen umso leichter, je einzigartiger ihre Marktstellung ist, je größer die Nachfrage im Vergleich zu den Lieferkapazitäten und je höher die Wechselhürden auf alternative Lieferanten sind.

Praxis – Möbelindustrie: Ein japanischer Hersteller von Beschichtungsfolien bietet aufgrund seiner Produktionstechnologie eine einzigartige Farb- und Oberflächenqualität an. Diese Alleinstellung erlaubt ihm, Höchstpreise und für ihn optimale Konditionen durchzusetzen. Für die Hersteller bedeutet das hohe Materialkosten und eine reduzierte Wertschöpfung. Erhöhen sie zwecks Margenerhöhung die Preise, riskieren sie je nach Wettbewerbslage Umsatz und Marktanteile. Noch gefährlicher ist die Abhängigkeit von diesem Lieferanten: Als monopolistischer Anbieter diktiert er die Konditionen, die der Möbelhersteller akzeptieren muss, da Produktlinien seines Sortiments auf der Einzigartigkeit der Beschichtungsfolien aufgebaut sind. Diese sind nach Einführung in den Markt kurzfristig nicht mehr zurückzuziehen, wenn das Unternehmen seine Händler sowie die Endkunden nicht verärgern bzw. schädigen will. Die Konsequenz: Die Konditionen, wie wertschöpfungsbelastend sie auch sind, müssen seitens des Herstellers akzeptiert werden.

3. Bedrohung durch neue Wettbewerber

Neue Anbieter wollen Marktanteile gewinnen und bieten dafür höheren Kundenmehrwert, z.B. niedrigere Preise, besseren Service, Innovationen. Die Etablierten müssen nachziehen – zulasten von Marge und Profitabilität. Die Bedrohung ist umso größer, je schwächer die Technologie-, Kosten- oder Markenvorteile der Etablierten sind, je geringer die Kundenbindung und je niedriger die Wechselbarrieren und Eintrittshürden.

Praxis – Handy- und Smartphoneindustrie (2009–2019): Der dominierende Marktführer Nokia wurde innerhalb weniger Jahre von den Newcomern Apple und Samsung verdrängt über deren Technologievorsprung, Anwendermehrwert und Markenkraft. Nokia musste über 90 Prozent seiner Absatzmenge und über 30 Prozent Preisreduzierung hinnehmen. Ab 2015 gewannen chinesische Hersteller wie Huawei, Xiaomi und Oppo Marktanteile gegen Samsung und Apple, mit gleichwertigen Produkten bei niedrigerem Preis. In allen Beispielen gab es keine Verteidigungsfähigkeit durch Differenzierung und Kundenmehrwert auf seiten der etablierten Marktführer gegenüber den neuen Wettbewerbern.

4. Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Substitute bieten Kunden für vergleichbare Bedarfe eine Alternativlösung mit höherem Mehrwert. Sie bedrohen nicht nur einzelne Anbieter, sondern den bestehenden Markt – bis hin zur Notwendigkeit, Geschäftsmodelle, Produkte und Technologien zu verändern. Ihre Wirkung ist umso durchschlagender, je größer der Technologiesprung, je größer der Mehrwert und je attraktiver das Preis-Leistungs-Verhältnis.

Praxis – vom analogen zum digitalen Fotografieren: Kodak dominierte rund ein Jahrhundert den privaten Heimfotomarkt der analogen Kleinbildkameras. Digitale Minikameras und Smartphones lösten den bestehenden Wettbewerb ab. Für Kodak wurde ein neues Geschäfts- und Wertschöpfungsmodell erforderlich – das bestehende war durch technologiegetriebene Substitution vollständig obsolet geworden. Will ein Unternehmen in einen von Substitution bedrohten Markt eintreten, muss es sich von den Zukunftskonkurrenten differenzieren und Mehrwert für Kunden bereitstellen können sowie eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur haben.

5. Wettbewerbsintensität

Der Konkurrenzkampf um den Kunden ist ein ständiger wechselseitiger Prozess: Der bestehende Wettbewerb wird von den anderen vier Kräften verändert und wirkt zugleich auf sie zurück. Getrieben wird die Intensität insbesondere durch eine hohe Zahl von Anbietern mit vergleichbaren Marktanteilen, Überkapazitäten, rückläufige Nachfrage, geringe Differenzierung, kaum verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile und niedrige Markteintrittsbarrieren.

Praxis – deutsche Küchenmöbelindustrie (seit 2000): Rund 100 kleine und mittlere Hersteller, etwa 35 Prozent Überkapazitäten, austauschbare Produkte, rückläufige Nachfrage und dominante Einkaufskooperationen führten zu ruinösem Preiswettbewerb. Erfolgsentscheidend für das Überleben waren eine überlegene Kostenstruktur, eine handelsfreundliche Konditionenpolitik und preisattraktive Durchschnittsprodukte.

Was die fünf Beispiele gemeinsam zeigen

Auffällig ist, dass im Kern immer dasselbe Muster auftaucht: In allen fünf Szenarien entscheidet am Ende die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb, der Mehrwert für die Kunden und die Leistungsfähigkeit des gesamten Transformationsprozesses eines Unternehmens – also eine wettbewerbsüberlegene Kosteneffizienz.

Und noch etwas zeigen die Beispiele: Die Kräfte wirken nicht getrennt. Die Nachfragemacht der Einkaufsverbände verstärkt den Preiskampf unter den Herstellern. Neue Anbieter verschärfen die Wettbewerbsintensität. Substitute können das ganze Feld verschieben. Wer nur eine Kraft betrachtet, unterschätzt das Gesamtbild.

Marktattraktivität ist nur die halbe Entscheidung

Selbst ein strukturell attraktives Geschäftsfeld garantiert keinen Erfolg. Der Meilenstein verlangt deshalb den Abgleich mit den eigenen Fähigkeiten: Kann das Unternehmen im vorgesehenen Kräftefeld Wettbewerbsüberlegenheit nachhaltig aufbauen? Drei Fragen stehen dafür im Mittelpunkt:

• Wettbewerbsdifferenzierung: Wodurch unterscheiden wir uns vom Wettbewerb?

• Kundenmehrwert: Welchen relevanten Mehrwert erkennt der Kunde?

• Kosteneffizienz: Wie effizient ist unsere Leistungserstellung im Vergleich zur Konkurrenz?

Das Buch ergänzt vier interne Erfolgsvoraussetzungen, die den extern gesetzten Erfordernissen gegenüberzustellen sind: unternehmerische Kompetenz (Vision, Führungsfähigkeit, Finanzkraft, Netzwerke), Managementkompetenz, kundenrelevante Wettbewerbsdifferenzierung und eine wettbewerbsfähige Wertschöpfungsstruktur. Erst der Abgleich zwischen den Anforderungen des Marktes und den dargestellten Fähigkeiten liefert die Grundlage für eine rationale Entscheidung über den Eintritt in ein Geschäftsfeld.

Die Grenzen des Modells

Zur Ehrlichkeit gehört: Die Five Forces liefern keine Rechenformel. Ihre Grenzen liegen in der realistischen Quantifizierung der Profitabilitätseinflüsse, in der Einpreisung der gegenseitigen Reaktionen der Kräfte und in der Berücksichtigung heute wichtiger Faktoren wie politischem Protektionismus und Digitalisierung. Die Einschränkungen tun dem praktischen Nutzen dennoch keinen Abbruch, denn Logik und Systematik des Modells sind weiterführend. Es liefert einen einheitlichen Bewertungsstandard, mit dem sich verschiedene Geschäftsfeldoptionen nach Attraktivitätsgesichtspunkten vergleichen lassen.

Ein Hinweis aus der Praxis: Bei reifen Märkten mit eingeschwungener Wettbewerbsstruktur und häufig bis zu drei Hauptwettbewerbern sind Preispunkte und Erfolgsfaktoren berechenbarer als in neu entstehenden Wachstumsmärkten, in denen Preisverfall, Innovationsdynamik und neue Anbieter kaum abzusehen sind. Attraktiv ist also nicht automatisch das, was am stärksten wächst.

Drei Fragen für Ihr eigenes Geschäft

1. Der Kräftetest: Bewerten Sie jede der fünf Kräfte für Ihr Geschäftsfeld als niedrig, mittel oder hoch. Welche einzelne Kraft prägt Attraktivität und Risiko derzeit am stärksten?

2. Der Zukunftstest: Wie wird sich diese Kraft in den kommenden Jahren entwickeln – und wer in Ihrem Unternehmen beobachtet das systematisch?

3. Der Passungstest: Passen Ihre Fähigkeiten zu diesem Kräftefeld? Wo müssen Sie differenzieren, Kundenmehrwert schaffen oder Ihre Kostenstruktur verbessern?

Konklusio

Die Five-Forces-Analyse liefert keine automatische Entscheidung. Sie schafft Transparenz darüber, wo wirtschaftlicher Spielraum in einem Geschäftsfeld entsteht, wodurch er begrenzt wird und welche Fähigkeiten ein Unternehmen braucht, um darin nachhaltig erfolgreich zu sein. Je stärker die fünf Kräfte wirken, desto geringer ist tendenziell das Profitabilitätsniveau. Der Wettbewerb ist dabei der zentrale Risikofaktor, und die mächtigste Kraft bestimmt das Gesamtbild.

Die Reihenfolge ist entscheidend: erst die Attraktivität des Geschäftsfelds beurteilen, dann die eigene Wettbewerbsposition daran spiegeln. Wer diesen Schritt überspringt, optimiert womöglich sehr gut in einem Markt, der ihm ohnehin wenig Spielraum lässt.

Weiterführend

Alle Meilensteine zum Markterfolg finden Sie gesammelt auf einen Blick auf meiner Homepage:

➔ www.frankgebert.de/meilensteine

Dort steht jeder Meilenstein zusätzlich als PDF zum Download bereit. Zu jedem Meilenstein gibt es außerdem einen kostenpflichtigen Selbstlernkurs, mit dem Sie die Inhalte strukturiert vertiefen und direkt auf Ihr eigenes Geschäft anwenden können. Alle bisher erschienenen Meilensteine lassen sich auch gebündelt als Selbstlernkurs herunterladen. Die Selbstlernkurse finden Sie unter www.frankgebert.de/selbstglernkurse-markterfolg.

Meilenstein #3 im Überblick: www.frankgebert.de/news/meilenstein3

Die vollständige inhaltliche Grundlage liefert das Buch „Internationaler Markterfolg – Wachstum im globalen Wettbewerb" (Springer Gabler, ISBN 978-3-658-39427-1), erhältlich über link.springer.com, Amazon und den professionellen Buchhandel. Kapitel 3 „Bestimmung des Geschäftsfeldes" widmet sich den Five Forces ausführlich.

Quelle der Grafik: Gebert, F., Internationaler Markterfolg, Wiesbaden 2023, S. 32, nach Porter, M. E., Competitive Strategy, New York 2004, S. 6; 1992, S. 26.

Prof. Dr. Frank Gebert — www.frankgebert.de